今はとっくに辞めているのですが、
和多志の過去の職場にいた上司が大人子どもでして
30を過ぎた40手前の大人とは思えない
幼稚・未熟な人間がいました。
過去にも発達段階が自分、アンバーより明らかに低いPTを何人も見てきたので、
これは医療の人間が意識の発達遅滞を引き起こすのか？
と思う時もありましたが、
あまりそこには触れず
インテグラル理論にあるレベルを用いて
何があの大人子ども上司が問題で苦痛だったのかを書いていきます。
（追記:この記事に書いたメサイアコンプレックスを拗らせた社長も登場させて解像度を上げてみました）
今回は対談動画で取り上げたスパイラルダイナミクスの話ではなく
スザンヌクックグロイターの『自我発達理論』（以下EDT）
で話をしていこうと思います。
インテグラル理論や成人発達理論に基づくどちらも意識の段階の話ですが、
スパイラルダイナミクスだと
以前書いたように規律に従ってる、軍隊の世界観だからアンバーレベルと言うことがありますが、
正直これだけでは文句の伝える量と具体性が欠けていて、
EDTですとその人物はどの視点だから、発言や態度が現れるのか
という解説があるのだとある本を読んで再発見しました。
おおよそスパイラルダイナミクスと似ていますが
視点という概念を使うとなぜそうなのかが説明しやすいので
対談動画前にブログで上げていこうと思います。
（次の動画はまだ未定です）
相手が存在しない自己中心的な視点
今回取り上げたい大人子ども上司は
記事タイトルにあるように善悪がわからない
１人称視点の段階こと2.5段階です。
スパイラルダイナミクスで書いたように
善悪というのは他人の反応があったり、
第三者から見た評価など
自分以外の視点が存在しています。
ですが1人称視点の彼ら彼女らは
自己にしか焦点が当たっていない段階なので
善悪が存在せず、
己の快不快（良し悪し）で生きているようなものです。
本当に自分が正しいと思って、自分のまま生きていて
周りは振り回されて、
それを社長が可愛いとか
本人も皆がしっかりしてるから
で済まされて
今思えばふざけるなよと言いたいので、
今回は2.5段階の解説というよりも
個人的にそれよりも上の段階である和多志が彼らと接してきて
どれだけストレスや苦痛をもたらしたのかを書いていきます。
（こういう理由じゃないとモチベーションが出なかったのはここだけの話）
他人の都合を考えない自己防衛モード
成人してからアンバーがレッドに退行する事がありえますが、
彼らが2.5段階に陥ったのは初の起業や管理職という
ストレスフルな環境で自己防衛が強くなった事が考えられます。
自己防衛は名前の通り傷つかないための反応ですが、
二人の共通する主な防衛は
・支配されたくない不安
・負けたと思いたくない不安
・敵だらけの周囲が脅威
ということがあげられます。
覚者や意識レベルが高いと
支配や勝利なんていらない
世界は愛に包まれているから敵何て存在しない
などと言いますし、
正直それっぽいことを社長や上司の人間が言っていたこともあります。
ですが実際に引き起こしているのは
不安の感情を人に押し付けるための支配やトラブルだったり、
問題に対して何度もフィードバックするも否定的で攻撃的な反論など
合理性の欠いた幼稚な発言と意見しか出ませんでした。
この部分は上司のストレスが和多志の中で印象に残っていて、
実際に提案や意見を出しても自分勝手に進めたり、
こっちはその場で感謝してほしいのに
やったことに対して「あっそ」で済まして、
後日別件で、似たような事が何度もあってちゃんと評価してない事を責めたら、
後からグループで皆に伝わるようにありがとうって送ったからそれを責めるのは感謝が足りないのはそっち
などそこには目の前の和多志の視点は存在しませんし、
実際ラインとその時の態度を統合しても
やったことを皆に伝わるように感謝した良い上司
という自慢したいだけの態度にみえて
到底大人とは言えない自己中な上司でした。
偽救世主社長もこれが問題と思えないほど問題で
管理職の上司なので社長と波動と波長が一致しているというより、
お互い段階が同じだから自分より高い段階の世界観を否定する
退職して離れて俯瞰してみると暴力の無い独裁的で、
自分と他人の境界を適切に引かないことによる
自分の問題を自分にもてない他責が酷い職場でした。
（その癖和多志や他業種へのハードルは理不尽に高い）
こういう人間ばかりだから人類は未熟だと言われてもしょうがないよな
と思うレベルの自己中ないし思考停止した社長と上司でしたが、
結局和多志、他のPT・Ns、利用者さん、医療・福祉関係者、行政
というような人間たちの視点が明らかに欠けているレベルでした。
自分の快不快で生きる大人子どもの特徴
社長と上司彼らがやってきたことを具体的に乗せると、
大人子ども上司
・マルチの商品を職員に買わせようとする
（もちろん会員にさせようとする）
偽救世主社長
・自分の好きな事業と関係ないセミナーに月6～8で出かける
・別のパート勤務中に休日なのに出勤しろと命令する
（社長もそこで働いているのをわかっていて）
社長と上司二人して出した問題
・理学療法士の和多志におむつ交換を要求する
・1週間休職した和多志の復職を自分達の都合で拒否する
（労基法調べたら訴えたら勝てる言い訳と都合でした）
とグレーからブラックな問題がありますが
和多志がどうしても表に出したい問題がこれで
他の従業員や関係者からしたら別のものがあるかもです。
グロッグの論文を振り返っても
社長と上司も同じ傾向にあったのが、
・戦うとか裁くという2分法的な発言が多い
・単純な見解を好み、複雑な見解を否定する
・他責化が酷くて、自分が問題を起こしていることを自覚できない
・権威のある人間には従い、同じ意見でも従業員の話は見下す
・長期目標や合理性や効率が存在せず、今その人が何を行い、
今その人が何を望んでいるかによって善悪を決められる
があげられます。
具体的に書いていきますと
「私は戦いに言ってるんやで」と言いながら営業したり
「なんでそんな言われなあかんねん」と社員の不満に逆切れしたり
自分達が言っても聞かない内容を
別の社長（院長）という権力者が助言すると
納得して従うようにする
など結構なストレスや文句を言いたい部分がありました。
ちなみにサブブログのAtoZでも書く予定ですが、
和多志がおむつ交換の要求を飲まなかったのは
職域の問題だったり、これを実行したらこいつは何を頼んでもいいと
線引き・境界線がぐちゃぐちゃになったりするリスクだったり、
そもそも理学療法士法や訪問のケアプランの前提の問題など
検証するべきところを話したにも関わらず、
他の従業員と一緒に巻き込んで結局
「今目の前の困っている利用者さんをそのままにするのがおかしい」
「お前の親がそうなってもそれでいいのか」
などずるい言葉や状況に追い込んで逃げられるなど
アンバーより上の段階にいた和多志にとっては苦痛でした。
上にいる方が偉いと言いたいのではないですが、
少なくとも意識の発達に問題がある人間が社長や上司になると
例え従業員の発達がアンバー以上でも問題の絶えない職場になる
ということを伝えたいです。
また蛇足になるかもですが論文より
洞察力不足と自己防衛のため、彼らの感情のなかに表現力や熟考力を見ることはほとんどできない。
がまさに当てはまっていて、
自分の問題を投影して、
和多志など相手にその要素がないのに、
怒りっぽいとか裁いてるとか
支配しようとするなど
どこか他人の言葉をパクってそのまま喋ってる特徴が強かったです
そもそも本当に問題がなかったのか？
では2.5段階の社長や上司がなぜこれまで問題がなかったのかと言いますと、
結局ルールと秩序、そしてこぴっどく怒られたり罰を受けた経験があった
もしくは身近にそのような目にあう人がいて、
何らかの2人称視点の獲得や活用が必要だったからです。
そもそもですが2.5段階の人間は上記で書いたように善悪がなくとも、
快・不快や良し悪し、正しい・間違っているという認識と判断は
備わっているからです。
ですから相手の視点に立って考えることが著しく欠損していない限り、
職場のルールを守ったり遂行して褒められたり、
逆に破って怒られることで、
曲がりなりにも社会人経験が豊富で社会に適応していた可能性があります。
ですが人間リーダーシップやマネジメント能力があるから上司になるとは限らず、
オレンジや三人称視点を持った人間が起業や昇進するとは限らないように、
意識の発達が未熟なのに役職や部下を持つことだってあるのが社会でした。
そして今回の件に対しても
そういう人間が社長や上司になることで、
かつ自分以外の視点の獲得が歪だったり不十分だと
規則や秩序を自分で創る発達ではなく、
自己防衛のためだけにルールや常識を用いだして、
本当の意味で和多志のように業務遂行や他者貢献する人間を否定して、
目先の損得で和多志を悪く言い、挙句の果てに退職に追い込むという、
これまで起きない問題を引き起こす段階に退行する
ということがあるのです。
予防策は何か？
もし1人称視点の人間が部下や後輩でしたら
・二人称視点が未熟だから他者評価が重要
・本人が望まなくても他者に評価される経験を作る
具体的には
お客様のクレームを経験させる、
職場環境に自分を合わせるように厳しく指導し、
違反するようなら罰則、懲戒処分を容赦なく施す
・朝三暮四に陥るほど時間の概念が薄く目標設定が難しい
↓
将来のために必要な行動は強制して
望ましくない行動は罰則を与えてでも禁止する
ことが考えられます。
ですが今回タイトルに書いたように上司というのがポイントです。
そのため
部下が何かをする、直接的なアプローチは難しいため
間接的なアクションが必要かなと思いました。
当時の和多志は支配の印（いずれ詳しく書きます）
のせいでその職場に問題があるのは自覚できても
これを親や誰かに相談するのは恥とか無駄と思い込んで
なんやかんやで思考と行動を洗脳させられていましたが、
明らかにもう一つパートで働いていた所に相談して、
いかにその社長や上司がおかしかったか
他者評価の機会を再度作り問題を自覚させたり、
相手の立場に立って考えないのだったら
労基法や労働契約についてもっと勉強して
法律などを武器にして主張したらまた変わったかもしれないです。
（もっともさとりきねし的にも辞めた方がよい職場だったので
予定以上に早く辞めさせられて苦しかったですがよかったです）
そして彼らは絶対に和多志のお客さんにしたくないのですが、
もしインテグラルヒーリングの依頼に
2.5段階の方から来た場合、
セッションはダウジングやキネシを用いた審神者よりも、
完全に游の主観に基づいた好き嫌いをはっきり提示して
これまで避けてきた他人から評価を受けることを体験する
ことを重視します。
また目標設定や目標管理の悩みがあったとしても
それは現段階の課題ではないので、
期間内でやることを達成するという最低限のルールを守れたらOKで
それがなぜできないのなら
オーラ層やチャクラの問題などを鑑定して
ヒーリングをすることは考えられます。
そしてヒーリングの中心は
過剰な自己防衛なので
何がそこまで脅威やストレスを作り上げているのか
それを詳しく鑑定していきますし、
本当の敵を単にその人の好き嫌いなどではなく
吸血鬼、悪意の有無などをもとにダウジングで鑑定します。
また和多志の元社長・上司もそうでしたが、
投影が酷くて自分の問題を他人に転嫁する傾向が強くて、
ここまで発達に問題があるのは、
①親から愛情を注いでもらえなかった
②兄弟と比較されて、自分が無能、不要だと感じていた
③友達から仲間外れやいじめの体験を強いられた
などのトラウマの可能性が高く、
それぞれ信頼する先生にセッションを受けたみたいですが、
効果が上記のように全くないどころか、
段階３から2.5に退行させる害悪なものと見なしていまして、
（社長の方は実際に人とセッション内容も直接会ったので知ってます）
メンタルモデルの扱い方やそもそも痛みの扱い方を間違えていたといえます。
その理由ですが、その社長も上司も
起業したら2.5段階に退行するように
潜在意識や本音は痛みを悪い物と見なして
避けたり逃げるのが当たり前だという世界観から抜け出せていないからです。
人類の殆どがアンバーつまり、EDTの3段階目ですが、
それより発達しないとコーチングやコンサルは害悪とは言いませんが、
少なくとも自分のメンタルモデルを悪戯に刺激したり、
ポジティブシンキング教のコーチングで
間違ったアドラー心理学の解釈でトラウマを否定する低俗な教えは正直
発達を成長させるどころか衰退・退行させるものなので
和多志はいただけませんでした。
次の発達段階への変容には「痛み」が伴うもの。
NoPain NoGainと言いますが、
少なくとも「このままの自分でいいんだ」
「今の自分こそ完璧だから問題ない」
と逃げて痛みを回避する生き方ではなく、
痛いけど達成感や幸福を実感できる人生に
そしてそんな痛みのある自分を受容できるまで
変容できるようにヒーリングを行えたらと思います。
お問い合わせ、セッション依頼は以下からお願いします。
グロッグの段階の鑑定は本来NGですが、
レベルのダウジング鑑定、相談
その他インテグラル理論の1対1でのZoom解説
は2024年2月間は無料で致します。
